住宅 売却 ローンを謎とく唯一の方法
部長は別に部屋でも持っているのかなと思うと、一般の部員の机と並んで仕事をしているのだ。
部長席がわからないはずである。
そのまま平社員が座っていてもおかしくない机を使っている。
昔からこうだったわけではない。
93年初めにわざわざ改造した。
狙いは92年10月に実施した新役職制度の精神を、オフィスのレイアウトにも生かすためである。
「役職はスイタスを示すものではなくて、単なる役割にすぎない」という考え方である。
特別に部長席を構えては、どうしても部長は偉いという意識付けが自然になされてしまう。
そこで一般従業員に混じって仕事をすることにしたわけだ。
新役職制度を常務会で審議した時、人事部長は「役職者は小学校のお掃除当番のようなものです」と説明した。
すかさずＴ社長が「掃除当番ではかわいそうだ。
せめて小学校の学級委員ではどうかね」と提案して、出席者を笑わせた。
「学級委員」だから、お役目が終わって必要がなくなれば外れる。
席もみんなと一緒で、おかしくない。
Ｋでは、以前からやっていた「さん」付けを徹底した。
「○○事業部長」や「○○部長」は御法度である。
社内文書の宛名も「○○様」と書くように改めて指導した。
いつでも役職を外せるようにとの配慮だ。
ある部門から他に異動する場合、必要がなければ役職名を持って行かせない。
これだけ役職の持つ権威の撲滅に力を入れているところを見れば、役職がいかに重みを持っているかが逆にわかる。
ＫはＭ社長（現会長）時代から、「生体機能的組織運営」を旗印に掲げて、簡素な組織作りと融通無げな人事をやってきた。
課・係制を約20年も前に廃止し、組織のフラット化を図ってきた。
生体組織は、傷を受けた時、脳の指令を待つことなく傷の周囲の組織が反応して、自然治癒のメカニズムを始動させる。
企業組織もそうあらねばならないというわけで、官僚的な多層構造のピラミッド型組織を壊して、なるべく平らな、つまりフラットな組織を目指してきた。
その点では、Ｋはもともと相当柔軟で激しい企業体質を持つ企業だった。
ところがそれでも、役職がじわじわと増え、いつの間にか複雑になっていた。
どこの企業でもあることだが、例えばある部門と仕事の関係で接触しようとする場合、いろいろなポストの人がいて、誰に話を通したらいいのかわかりにくいという問題が浮かび上がった。
こうした現行役職制度の欠陥を解消するため、新制度を導入して、一層の簡素化を図り役職者を厳選した。
権威主義を排しながら、役割、機能の面で役職のパワーアップを図ったわけである。
具体的には、92年7月に全従業員の約22％に相当する9183人のラインの役職者を、同年10月に2112人に減らした。
3分の1以下である。
全社の約4％までスリム化したことになる。
今後、増やしても一0％以下に抑える方針である。
かなりドラスチックな管理職削減だが、やり方がなかなか面白い。
ポストへのこだわり、もっと言えば役職名への執着と巧みに妥協して実行した。
職能等級の8・7級の従業員にはすべて「部長職」を、6級には「課長職」を、5級には「課長補佐職」を、それぞれ対外呼称として与えた。
社内では使わないが、名刺に「課長職○○○○」と刷り込んで社外で使ってよろしいというわけである。
もともと6級だったが、役職に就いていなかったために一肩書を持っていなかった人から喜ばれたそうだ。
対外呼称とはいえ、「課長職」ともなれば、昇進したような気分になれるからだ。
第2段階が本番で、旧役職名を外して新しい役職名を割り振った。
これで正式な役職名を失った人が3分の2を超えたわけだが、呼称を与えているので世間体は保てた。
新役職制度では、主導職というラインと専門職の2つの体系に分け、ラインでは事業（本）部長、部長、地区統括、部門統括、工場長、研究所長、課長、研究室長に一本化した。
その代わり主席部員やマネジャー、プロダクト・マネジャー、ブランド・マネジャーなどの役職は廃止した。
専門職系は研究職では主席研究員と主任研究員、主任技術員の構成にした。
組織は原則として、3階建てを限度として事業本部長、部長、課長という具合に指揮系統を短くした。
こうした改革をやると、だいたいいつの間にか、元に戻って、役職者が増えたり、役職の階層が増えたりするものである。
実力主義を標椿していても、「あいつもそろそろ上げてやろうじゃないか」という声が出てきて、自然に増殖していく。
処遇のための人事は年功序列の伝統の強い企業ほどやりがちである。
これを防ぐには、人事評価を相当きちんとしなければならない。
Ｋでは92年から、部長クラスの8・7級の人事評価を初めて本格的に行った。
このクラスは全社でも2百人に満たず、文字通りの幹部で、給与も年俸制になっている。
当然、年俸の考課を毎年やって１月に昇給していたわけだが、今までは常務会で大まかに決めていた。
総合評価と言えば、聞こえがいいが、印象で決まっていた面が少なくなかった。
これを92年に改めて、8・7級を21つのグループに分けて、副社長、専務、常務各3人のチームにそれぞれ分担して評価する体制にした。
8・7級の従業員に初めて、この一年間何を目標にして、どこまで達成したか自己評価も含めて記入させた調査票を、資料として利用した。
被評価者3グループ間の評価の調整は3副社長がした。
93年は、8級と7級を一体化して同じ土俵に乗せて評価する方式に改めた。
これまでこの2つのクラスは、それぞれ別枠で昇給原資を持っていたため、8級で高齢になってすでに守りに入ったような人でも、それなりに昇給していた。
今度は、7級のやる気満々の部長クラスと一緒に評価するので、厳しい競争にさらされる。
もともと8級は、7級の滞留期間が長い人を処遇するために設けた等級で、担当している職務内容が7級と大きく違っているわけではない。
8・7級をまとめて評価するのはフラット化の一環であり、実力主義をより浸透させる狙いがある。
肩書ではなくて、その人の働きに焦点を絞って評価しようという考え方を幹部層から徹底していこうというわけだ。
8級は「新7級」になり、事実上、7級と統合したことになる。
企業は一般に、中高年者の増加に対応して、ポストである役職の体系とは別に、資格等級の体系を作って、ポスト不足を補ってきた。
部下を持たないスタッフ的な部長や課長を増やすのも限界がある。
そこで理事、参事などの職能資格を設け、さらに企業によっては参事は5級から7級という具合に刻みを細かくして、従業員の上昇志向に応えてきた。
極端に言えば、ごまかしである。
課長になれなくても、参事という資格を与えて、名誉心をくすぐり、昇給の遅れを救済する。
しかし資格もあまり細かく分けられないから、団塊の世代が上がって来るのに伴い、昇格待ちが出る。
そこで等級の刻みを増やして資格が上がらなくても、等級を上げることで対応するという具合に弥縫策を重ねてきた。
建て前を言えば、能力の向上を正しく評価して、それにふさわしい社内的な位置づけを明確にして処遇するために、資格等級制は生まれたことになっている。
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